2019-10-29
【“對標(biāo)管理”系列報道四】
形式和內(nèi)容相結(jié)合
——飛尚材料篇3
作為一家上市公司，既要考慮里子，也要考慮面子，既要注重形式，也要注重內(nèi)容，任何一方處理不好，都可能給公司造成無法估量的損失。
飛尚材料公司要在這種不斷尋求平衡的過程中艱難發(fā)展，考驗著公司管理層的經(jīng)營管理水平。
早在2012年初，公司就確立了基本的管理思想：實現(xiàn)營銷、生產(chǎn)、職能三大系統(tǒng)在和諧基礎(chǔ)上共同進(jìn)步。隨后，進(jìn)一步對管理干部提出了具體要求：加強(qiáng)系統(tǒng)思考、改善心智模式、建立共同愿景、不斷改革創(chuàng)新、實現(xiàn)自我超越。
這場自上而下的“整風(fēng)運動”，打破了公司固有的文化生態(tài)。雖然落實的過程仍顯得漫長而艱難，但擁抱變革始終是主流。因為人人都了然于心，只有改革，才能真正扭轉(zhuǎn)公司多年來一直虧損的局面，才能保住公司今后持續(xù)盈利的能力。到2015年底，隨著公司順利上市，干部職工對改革有了更深刻的認(rèn)識。
觀念上的逐漸轉(zhuǎn)變，為公司實施更深入的改革掃除了障礙，無論是后來實行干部輪崗，進(jìn)行部門調(diào)整和人員優(yōu)化，還是推行薪酬改革等，更多人對此滿懷期待。
與此同時，管理干部的職業(yè)操守、行為規(guī)范、工作方法等有了明顯改善，員工的主人翁意識也在具體的工作崗位中有了明顯提高。
雖然一系列措施有效強(qiáng)化了公司內(nèi)部管控，但要實現(xiàn)更高層面的提升，公司將工作方向開始轉(zhuǎn)到外部對標(biāo)上。從2018年2月至2019年7月，飛尚材料公司董事長兼總經(jīng)理徐承銀牽頭組織相關(guān)人員，先后4次對蕪湖鵬磊新材料有限公司、蕪湖恒杰膨潤土科技有限公司進(jìn)行了實地采訪，并與兩家公司董事長、總經(jīng)理及相關(guān)人員深入交談，全面細(xì)致地了解到兩家公司的基本情況，包括生產(chǎn)運營、生產(chǎn)設(shè)備、人力資源等方面，具體到生產(chǎn)設(shè)備臺套、單機(jī)功率、總功率以及公司用工、社保福利、工資收入、年終分配等內(nèi)容。
外部對標(biāo)對公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理具有重要的指導(dǎo)意義。一方面，干部職工看到了自身優(yōu)勢，增強(qiáng)了發(fā)展信心，另一方面，在比較中也暴露了自身存在的問題和差距。要解決這些問題，縮小或消除各種差距，是公司當(dāng)前的重要課題，而對標(biāo)數(shù)據(jù)對干部職工也具有較強(qiáng)的說服力，從而確保了各項措施能順利推進(jìn)。
通過對標(biāo)反映出的各種問題，也成為公司尋求更大發(fā)展的重要突破口。
不過，天下沒有兩片相同的樹葉，也不存在可以照搬全收的經(jīng)驗。每家公司的自身情況不一樣，所適用的政策法規(guī)、面對的內(nèi)外部環(huán)境也不盡相同，雖然個別數(shù)據(jù)確實存在明顯差距，但作為民營企業(yè)可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，一家上市公司永遠(yuǎn)也不可能達(dá)到。多年來，雖然公司一直在做減員增效，但減來減去，該保留的部門還得保留，該保留的崗位還得保留，這是對一家上市公司的基本要求。
當(dāng)然，民營企業(yè)有其經(jīng)營管理上的靈活性，但弊端和風(fēng)險也顯而易見。上市公司卻有效規(guī)避了各種風(fēng)險，具有更強(qiáng)的穩(wěn)定性，利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
相對而言，外部對標(biāo)對公司的生產(chǎn)管理具有更大的參考價值，尤其是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝流程、能耗等方面。
公司緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，深刻吸取前期生產(chǎn)管理的經(jīng)驗成果，持續(xù)推行了一系列改進(jìn)措施，包括員工激勵、設(shè)備管理、技術(shù)改造、環(huán)境衛(wèi)生等。
分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理張平武表示，公司剛剛完成的技改項目效果明顯，煤耗由之前的60公斤/噸下降到35公斤/噸，烘干系統(tǒng)人員由之前5人/班減少到4人/班，在司磨、電工、機(jī)修等環(huán)節(jié)，用工量也大幅下降。
敬請關(guān)注“對標(biāo)管理”系列報道五：最大努力爭取合理利潤
